从二十多年前初入职场到今天，我与大部分同龄人一样，低着头走在一条成长的道路上，不知不觉中成为了一个教练型的管理者。
从带一个人到管理超过两百个人，从单一的工作职能到最后分别在外企和互联网上市公司中进入了战略管理层，这一路上，我遇到过很多伙伴和小朋友。
也，见证过很多人的困惑，挣扎，挫折，破局和成长。
在陪伴他们的过程中，听到过很多具有普适性的问题：
我适合这份工作吗？
我该如何提升自己的能力？
为什么做点事儿这么难？中后台那些人拿着工资不干活吗？
外面公司给了我两倍的Offer，我该不该去？
为什么他能升职我不能？
…….
那些内心的纠结与挣扎看多了，让我萌生了写这个系列的想法。
这不是一部纯粹的小说。
每一章的结尾，我都会写出一段解析。
这段解析，会分析一个职场问题，里面融合了职业生涯发展规划的理论，企业管理和变革管理的经验，我个人的感悟，以及从身边实际案例上总结提炼出来的方法论。
在这个系列里，我不会写《某某某升职记》这种披着职场外衣的玛丽苏故事。也不会写任何心灵鸡汤或者诗和远方。
真实的世界，琐碎而平淡。
但成长不就是每一次的痛定思痛，每一次摔跤之后掸掸土，重新上路吗？
如果这个系列的文章，能对你在职场中遭遇的常见问题有一点帮助，或者能稍微帮你打开一个新的看待问题的角度，那么我就已经很满足了——至少，你知道，这个世界上，你并不孤独，也并不是特别悲催。
我的第一个中篇故事，就从陆泽鱼的故事开始吧。
这篇故事大概会分成10章。每一章的后面都会有一个解析话题。串在一起，是一个人完整的经历，分开看，也是十个问题。
陆泽鱼的故事（一）——混战型公司与空降老板陆泽鱼是我曾经的下属。
但他不是我招的。
他比我加入公司还早两个月。
当时我得算是个空降老板吧，而且还是黑夜盲跳直接挂树上的那种——正式入职前，除了面试我的顶头上司华哥及集团的CEO，我连公司大门朝哪儿开都不知道，更是一个人都不认得——对，连HR的人都不认识。
公司是个创新型企业，司龄不到8年，大大小小十几条业务线和无数多个创新小组，管理架构极其扁平。董事长兼CEO都是创始人自己，直接向他汇报的管理团队就有40多个人。这是什么概念呢？若按一人per day算，苦逼的各部门总监平均两个月才能轮到一次与CEO单独面谈和工作沟通的机会。
公司文化那是特别开放亲民，即便在这种CEO管理时间极度匮乏的情况下，公司里上万个小朋友谁有了“好点子”都能毫无心理负担地直接给CEO写封邮件或者约个咖啡，探讨个人梦想与行业未来。
这就导致了各个部门的负责人都多少有点自力更生自主创业的感觉。
CEO不像CEO，更像一个投资人。
谁的idea获得青睐，便可轻而易举地获得一笔起步资金。谁的事情干砸了，投资人也随时撤资，就当风险投资失败了。
在组织框架特别严谨的外企干了十来年的我，是第一次见识这种把企业当投资资产的管理方法。有种新奇的找不着北的感觉——哪个方向都是北，条条大路通罗马。
公司这种平等、自由、创新的文化特别吸引年轻人，当然也很吸引我。但可想而知，这让管理团队乱成了一锅粥。
由于自力更生，每个部门的总监都像是一个人在战斗。人嘛，独行侠和全能侠当久了之后，自然而然地没有了职权的边界。部门不像部门，像一个个小型创业公司，内部私设各种职能，所以业务条线和集团职能管理条线之间经常打架打成一团。
特别典型的代表问题之一就是集团HR定的什么岗位职级啦，薪酬水平啦，基本没几个业务部门遵守。各部门招来的人，水平参差，良莠不齐。此部门的团队经理比彼部门的总监助理薪水还高权力还大，是常有的事儿。HR焦头烂额地跟在业务部门背后收拾各种遗留问题，却越收拾越乱，按下葫芦起来瓢……最后只能无助地躺平。可躺平了也不行，照样挨骂，还被骂得更狠。
至于各个部门的战略发展方向，也顾不上彼此有没有重合和内部竞争了。新的客户需求来了，大家从不同的方向发起饿虎扑食，剩者为王。若是好机会，大家一拥而上哄抬物价似的抢人抢资源，还没跟外部竞争对手打呢，先被自己人干趴下一批。
至于那种给其他部门作嫁衣的难事儿来了嘛，大家则立刻开始展现虚怀若谷高风亮节的谦让品格。
陆泽鱼，就是这样被谦让给我的。
我接手陆泽鱼的时候，他入职6个多月，手上的那个项目也已经进行了6个月。眼瞅着就要，哦不，是已经，做砸了。
做砸到什么地步呢？就是那种被CEO的大铁锤当面砸到脸上的砸。
一次季度管理会，陆泽鱼所在部门的副总监Kevin上台汇报该项目进展——Kevin是这个项目的实际总负责人，陆泽鱼则是他为了这个项目专门招进公司的项目经理。
那天，二十几页的ppt，Kevin刚讲了个开头，CEO的大炮就已经架好了。偏生Kevin还没啥眼力劲，滔滔不绝。大炮一忍再忍，终于忍无可忍地开了炮：“你这是个什么东西？你这就是个垃圾！六个月！你就作出这么个玩意儿？！你知道你做这APP是干什么的吗？你这破东西有人用吗？！”
猛烈的炮火中，副总监的尊严尸骨无存随风而散。
CEO骂得有点刹不住车，为了控制情绪，他鬼使神差地一转眼就在会场中看到了正在抻着脖子瞧热闹的我，手一指：“你，你来接管这个项目，从头做！”
刚入职4个多月，还没在一团混战当中分清敌友的我：……
坐在会议室角落里，本来准备随时应援Kevin的陆.死.泽鱼：……
（未完待续）
——解析——：客观了解企业要求
在正式进入陆泽鱼的故事之前，为什么先要浪费一些篇幅介绍企业背景？
因为我们在讨论职业发展问题的时候，是不能偏离我们所在的职场生态环境的，就像我们不能理想化地讨论如何让一条鱼在陆地上登上食物链顶端一样。
（鱼说：你咋不上天呢？ ）
我文中提到的这家优秀的创业型公司里，曾有很多与我一样在top外企发展的不错的同事加入。但其中80%的人，都在一年左右的时候选择了离职。他们都不是职场菜鸟，但却无一例外地总想用外企的标准来衡量这样一家民企，结果越衡量，心越凉。
离开的时候，几乎所有人都异口同声地说：“太乱了，组织结构乱，汇报线乱，要干点什么事，都没有流程可以遵循，资源都协调不到。不专业的人净做跨专业的事儿。这没法干。”
所以，当我们讨论起自己的工作中碰到的问题时，应该先客观地诊断一下自己生存的环境。
我们的生存环境，其实是由行业，企业，职能和岗位四个维度决定的。
不过，今天先不讨论行业这么宏观的话题。我们先来聊聊离我们最近的——企业。
一说到企业，大家就爱说企业文化，组织架构和决策流程。其实穿透这些表象，进入一家企业最先应该关注的是企业对你个人的要求。
作为一名雇员，企业对一个人的要求可以分成四宫格。左边是针对具体岗位的，右边是针对全体员工的。下边是明文规定的显性要求，上边是隐形要求。
企业对员工的要求
不同性质的企业，这四个部分的比重，内容和重要性是不一样的，但并没有优劣之分。这些要求的内容比重，常会随着企业生命发展阶段、所在的行业、与战略使命的变化而变化。
比如上文说到的处在发展期的创新型民企，由于业务发展迅速，又要不停地在变化和创新中生存壮大，所以下面两个格子明文规定就会比较的弱。原因很简单：计划没有变化快嘛。
就好像HR在设立规则时，无法拿着一把尺子要求所有部门整齐划一。因为规则刚订好，业务的方向也许已经调整了，或者需要不同人力结构来面对竞争了，尺子就作废了。
这一类型的公司，灵活，自由，但看起来就会比较乱——更多的规则是隐形的潜规则。一方面右上角的企业文化很强大，深入基因，在每个员工明亮的眼睛里都能看得见他们的激情与梦想，只是暂时缺乏技能和知识。另一方面，左上角那些个人的才干的要求也会比较高，员工必需要学会在规则流程不明确的情况下，链接资源，协同目标，营造自己的生态环境，发展自己的影响力。
为什么很多在牛逼外企工作很成功的人都不能适应民企的工作？那是因为大部分在中国的外企都是成熟企业，为了实现稳定可持续的长期发展，不能过于依赖某一两个人的才干，所以外企对每个岗位和员工有更多的明确规定，职权边界非常清晰，合作流程特别稳定，这就可以把每个人都变成可被替代的螺丝钉，哪怕职位能力很高的人也都是可取代的职业经理人。外企员工已经习惯在明确的规则下生存发展，很少有机会去锻炼为自己建立工作体系和搭建合作流程的能力，所以一到了民企这种岗位边界不清晰，合作流程缺失的地方，就会抱怨环境乱，效率低。
看清自己身处的环境，做到客观分析企业要求的好处是：
第一：如果能够客观的分析自己所在公司这四宫格的比重和内容，就能更清醒地找到应对之道。比如，摸清民企的潜在规则和流程，做起事来往往可以起到事半功倍的效果。甚至因为流程短，没有繁文缛节，成事的概率和效率能比外企和国企高很多。
第二：理清生存环境，能帮助我们以更好的心态就事论事地面对困境，而不是把问题归结到人的身上，觉得老板，下级和同事都在跟自己作对。带着平常心而不是带着抵触情绪做事非常重要。因为很多我们悔之不及的错误其实都是因为情绪失控造成的。
最后：客观分析的结果，能用来更好地来匹配自己的优势和劣势，觉得自己能改善的，努力改善。觉得确实自己受不了或者不接纳的，可以转岗或者换工作。但至少，离职的时候，我们带着的是成长心态，而不是牢骚满腹的负面影响进入下一份工作。
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